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Entradas de la categoría ‘IEMS y SUTIEMS’

15
Sep

Sutiems, los compromisos

Se dice poco, pero la gran herramienta del Sindicato titular del IEMS es contar con los reglamentos de la Comisiones mixtas y el Reglamento Interior de Trabajo. Esos lineamientos que ⏤parcos aún⏤ norman asuntos tan importantes como los cambios de plantel y turno, las licencias, permisos y demás derechos imprescindibles.

Es en estos documentos, en su comprensión cabal y profunda, es en donde se encuentra la clave para una justa retribución a los trabajadores que depositan su confianza en la representación sindical. Una retribución justa, decíamos, ya que son documentos que prescriben la bilateralidad de decisiones. Es decir, garantizan el dictamen «neutral» en consideración de un hecho simple: las decisiones se toman en conjunto, no de manera privativa.

Cierto que hubo graves golpes a esta instancia cuando nos tocó el atentado frío y calculado de Ulises Lara y la intromisión del Sindicato minoritario: en riesgo estuvieron muchas negociaciones y ⏤de hecho⏤ se violentaron diversos derechos. La calma regresó al ser anunciada y festejada la salida de Lara y toda su estructura. Al intervenir un funcionario de alto nivel ⏤el secretario de educación de la ciudad⏤ se pudo restablecer el «semiorden» que imperaba. Y buenos aires se respiraban.

Lo lamentable fue que los representantes sindicales no supieron darle seguimiento apropiado, preocupados más por «complacer» a los mal llamados «interinos» que son cercanos ⏤cuando no amigos o parejas sentimentales⏤ a su grupo y fieles «defensores» de cualquier crítica o cuestionamiento que los líderes recibieran.

Lo lamentable fue ⏤decíamos⏤ que la mirada se orientó a esa lucha, mientras se obnubiló lo importante: la revisión contractual pasó desapercibida y la oportunidad de mejorar los instrumentos legales con los que contamos se esfumó. O al menos así parece.

Por ello, la actuación de la dirigencia saliente ⏤cuyos integrantes, hasta donde sabemos, no rindieron informes⏤ debe ser compensada por un Comité Ejecutivo renovado que no se instale en la cómoda posición de «hacer de todo y no hacer nada». Esto quiere decir que el respeto por las diversas tareas que cada una de las carteras define es esencial, fundamental. Desde aquí se sugiere el trabajo especializado en cada cartera y que las posiciones se respeten. Que no se acapare el trabajo o se monopolice la información. Que no se generen grupos ni luchas inicuas que no llevan a nada bueno. Que no se crea que el CE tiene un poder que en realidad no tiene. Y un Secretario general ⏤y secretario de organización⏤ que no sea «todólogo» creyendo que debe estar siempre bajo la luz del reflector.

Así se podrá garantizar un intenso trabajo de revisión y manejo profundo ⏤por parte de las carteras correspondientes⏤ de los reglamentos de comisiones mixtas y demás disposiciones que urge mejorar, clarificar, especificar. Y esa gran herramienta de la que hablábamos se consolide para el bien de los trabajadores del IEMS.

27
Ago

La sucesión real en el SUTIEMS

Todo el que conozca un mínimo de lo que ocurre en el Sindicato de la Unión de los Trabajadores del IEMS, sabe que en su interior hay fracturas, hay grupos opuestos con intereses diversos. Muchos de ellos son claros y directos, otros se ocultan bajo el disfraz de la lucha social, aquellos navegan en el furibunda crítica sin descanso. Este fenómeno no es raro, no es inusual; más aún, es completamente normal: corresponde a la naturaleza de toda organización humana. Casi diríamos que no puede ser de otro modo, y nos ahorraríamos disgustos innecesarios si, de una vez, lo aceptamos como real. Conviene que empecemos a trabajar con la idea de que esto no podrá cambiar.

La verdadera problemática empieza cuando alguno de estos grupos aspira a la sobre exposición de su fuerza, esto es, a la exageración de su alcance real. Sean dos o tres o más grupos los que ahora se cuenten en el SUTIEMS, lo cierto es que la existencia y el éxito del sindicato se mide por el equilibrio que generan. Por la estabilidad que permita el triunfo colectivo que es el sentido de la organización.

Este equilibrio en la correlación de fuerzas tiene su mejor ejemplo en la composición de la dirigencia del sindicato, ahí se combate ⏤no en sentido literal⏤ para impulsar las decisiones que se consideran apropiadas: cada grupo opta por empujar el sentido de la acción colectiva hacia tal o cual política. Esto ha funcionado. Mal que bien, pero ha funcionado al menos desde aquella severa fractura que dio por resultado la creación de otro sindicato que no fructificó. Y no lo hizo porque el grupo que lo defendió sobredimensionó su fuerza, hizo un cálculo irreal de su alcance y terminó perdiendo su presencia.

Los grupos que aún quedan y que ⏤ojalá⏤ se consoliden, mostrarán su valía si pueden impulsar, proteger, pelear por los objetivos fundamentales de la organización, si consiguen que la sucesión que nos espera respete la correlación de fuerzas en uno de los aspectos centrales: la secretaría general. Ese puesto que, ciertamente, implica una responsabilidad mayor ⏤y no tanto por las derivaciones jurídicas que le son propias⏤ es quizá el mejor ejemplo para que el equilibrio en las pugnas grupales se sintetice, se calme, se serene. Si la representación en este puesto va orientada aún mínimamente hacia la preferencia de un grupo en concreto, existe el riego de la fractura. No cesarán los dimes y diretes, se abre el espacio para la pugna sin razones coherentes, apasionada e insensata. Esta breve inclinación produce, inevitablemente, la suspicacia y la desconfianza más allá de la sana y productiva duda racional.

Por eso conviene que los candidatos a ocupar el mencionado puesto mediten bien si la ocupación de tal responsabilidad no produce más riesgos que posibilidades de equilibrio. Conviene que miren primero la organización colectiva mayor que el interés ⏤genuino y respetable⏤ por defender las políticas del grupo al que pertenecen. Conviene que den espacio al equilibrio, a la novedad, al genuino cambio y, para el caso concreto que nos ocupa, faciliten una transición sin recelos o corajes. Que permitan la sucesión real y duradera. No se perderá mucho, existen más puestos de representación con buen alcance definitorio además de un CGR compuesto, igualmente, de muy variopinta filiación grupal.

Mirar por la búsqueda de un equilibrio en el que puedan confluir las opiniones diversas sin que estalle o se fracture la unión es la garantía de que la organización tendrá larga vida y todo por el bien de nuestra materia de trabajo. Ojalá que así sea.

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